สถาบันข้อมูลขนาดใหญ่ (องค์การมหาชน)

แนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุด สำหรับการวัดความสำเร็จในการลงทุนด้านดิจิทัล (Digital Transformation)

Jul 29, 2022
Digital Transformation

ในยุคปัจจุบันที่แต่ละองค์กรต่างโฟกัสที่การลงทุนในการเปลี่ยนองค์กรแบบเดิม ๆ ให้กลายเป็นองค์กรดิจิทัล สิ่งสำคัญที่ควรให้ความสนใจเป็นอย่างยิ่งคือการสร้างโครงร่างที่ชัดเจนสำหรับการวัดผลความสำเร็จของ การลงทุนด้านดิจิทัล

การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล (Digital-Transformation) นั้นมีด้วยกันหลายองค์ประกอบ อาจเริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงด้านกระบวนการและโมเดลธุรกิจไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมและพัฒนาองค์กร

การวิเคราะห์เพื่อวัดระดับความสำเร็จการลงทุนด้านดิจิทัลนั้นคำนวณจากดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ซึ่งบ่งชี้การทำกำไรที่เกิดขึ้นสืบเนื่องจากการลงทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลเป็นหลัก ซึ่งการวิเคราะห์เหล่านี้จะช่วยรับรองได้ว่าการลงทุนดังกล่าวจะได้รับผลตอบแทนไม่ต่ำกว่าที่ได้คาดการณ์ไว้ในตอนแรก

อย่างไรก็ตาม เมื่อไม่นานมานี้ได้มีการจัดทำแบบสำรวจผู้บริหารระดับ C ทั่วโลกโดย EY-Parthenon ซึ่งได้เปิดเผยว่าในขณะที่บริษัทต่าง ๆ ลงทุนด้านเทคโนโลยีมากขึ้นเป็นสองเท่า แต่พวกเขากลับประสบปัญหาในการวางแผนกลยุทธ์การลงทุนด้านดิจิทัลที่ชัดเจน

วิธีการกำกับดูแลแบบศูนย์กลาง

ในบรรดาผู้ที่ประสบความสำเร็จนั้น พวกเขามักเลือกใช้วิธีกำกับดูแลแบบเข้าสู่ศูนย์กลางในการจัดการกับผลประโยชน์และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง อีกทั้งกลุ่มผู้นำเหล่านี้ยังได้พัฒนาโปรแกรมทางการเพื่อใช้ระบุ วัดค่า และรายงานผลลัพธ์การลงทุนทางด้านดิจิทัลอีกด้วย

“ปัญหาหลักที่คุณต้องคำนึงคือคุณจะจัดสรรเงินทุนเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลได้อย่างไร และคุณจะวัดผลตอบแทนการลงทุนได้อย่างไร” Laura McGarrity (ลอรา แม็คแกร์ริที้) หัวหน้าฝ่ายนวัตกรรมดิจิทัลของ EY-Parthenon และหนึ่งในผู้เขียนรายงานกล่าว “ถ้าคุณบอกว่าคุณจะได้รับผลตอบแทนคืน 5 เท่า คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าคุณได้นำผลตอบแทนนั้นกลับคืนสู่ธุรกิจจริง ๆ” เธอยังบอกอีกว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน ตั้งแต่ CEO ลงไปจนถึงหน่วยธุรกิจรายย่อย ต้องเข้าใจชัดเจนเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่จะช่วยขับเคลื่อนผลตอบแทนการลงทุนนั้น

“สิ่งสำคัญคือคุณต้องรู้ว่าคุณกำลังพยายามทำอะไรให้สำเร็จ” McGarrity กล่าว “มันจะมีประโยชน์ต่อคุณอย่างยิ่งในระยะยาวถ้าคุณสามารถสร้างทะเลสาบข้อมูล (Data Lake) ที่สมบูรณ์ ที่ทำให้คุณสามารถเก็บสะสมข้อมูลที่คุณรวบรวมมาได้ครบถ้วนสมบูรณ์ รวมถึงทำให้คนในองค์กรสามารถเข้าถึงและเข้าใจข้อมูลเหล่านั้น ซึ่งจะทำให้พวกเข้าสามารถนำข้อมูลไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ”

กรอบการกำกับดูแลด้านดิจิทัล (Digital Governance Framework)

การมี “โครงร่าง” สำหรับการกำกับดูแลด้านดิจิทัลที่ออกแบบมาอย่างดีนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งต้องครอบคลุมถึงการกำหนดผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจและระบุผู้รับผิดชอบหรือเจ้าของโครงการที่ชัดเจนด้วยเช่นกัน

โครงร่างดังกล่าวยังต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ต่อเนื่อง ทั้งในด้านของอำนาจการบริหารจัดการการเปลี่ยนสู่องค์กรดิจิทัล และการสนับสนุนหลักการในการเพิ่มยอดขาย ลดค่าใช้จ่าย การทำตามข้อกำหนด และการควบคุมความเสี่ยงอีกด้วย

“สิ่งสำคัญคือการใช้กรอบการกำกับดูแลเข้ามาช่วย เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงสู่องค์กรดิจิทัลนั้นจะได้รับการสนับสนุน และไม่ถูกปิดกั้น” Rich Quattrocchi (ริช ควาททรอชชี) รองประธานฝ่ายการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลของ Mutare วิสาหกิจการสื่อสารและผู้ให้บริการด้านความปลอดภัยกล่าว “การจัดสรรเงินทุนควรทำควบคู่ไปกับอัตราผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุนของวิสาหกิจเพื่อความรวดเร็วในการออกสู่ตลาด การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลก็เช่นกัน” จากมุมมองของริช การสร้างความสมดุลระหว่างสองสิ่งเป็นเรื่องที่จำเป็น โดยเราต้องหาจุดสมดุลระหว่างคำว่า “สมบูรณ์แบบ” และคำว่า “ดีพอผ่าน” เพราะสองคำนี้เป็นศัตรูตัวฉกาจของกันและกัน

“โครงการที่สนับสนุนพันธกิจ กลยุทธ์ และนโยบายที่ให้ผลกำไรตอบแทนสูงสุด ควรจะดึงดูดการลงทุนที่มากขึ้น” เขากล่าว “โดยคำนึงว่าความเร็วคือข้อได้เปรียบทางธุรกิจ ดังนั้นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลจึงต้องรวดเร็วด้วยเช่นกัน  ใช่ว่าทุกการเดิมพันจะสำเร็จเสมอไป ดังนั้นถ้าเปรียบเทียบการลงทุนเป็นที่ดิน เราก็ไม่ควรเดิมพันที่ดินทั้งหมดแค่กับที่ดินแปลงใหญ่แปลงเดียว แต่ควรลองเดิมพันทีละไร่สองไร่หลาย ๆ ที่”

การมีผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายเป็นเรื่องสำคัญ

การวัดผลตอบแทนด้านดิจิทัลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องจะมีตั้งแต่ผู้บริหารระดับ C หน่วยธุรกิจหลัก ทีมงานปฏิบัติการไปจนถึงทีมงานสนับสนุน และเนื่องจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นมีหลายฝ่าย ดังนั้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักจึงควรเป็นคนที่รับผิดชอบต่อการทำให้ผลกำไรดีขึ้น

“ประเด็นทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลคือเพื่อเพิ่มยอดขาย ลดค่าใช้จ่าย ทำตามข้อกำหนด และลดความเสี่ยง” Quattrocchi กล่าว นอกจากนี้ McGarrity ยังเสริมอีกว่า CFO จะเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักและเป็นผู้ที่ต้องอยู่หัวแถวเสมอ อีกทั้งยังต้องมีแผนที่จะใช้ในการลงทุนด้านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล เพื่อเตรียมพร้อมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจอยู่เสมอ

“ถึงอย่างนั้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่เกี่ยวข้องในการกำหนดตัวชี้วัดเหล่านี้ก็มีความหลากหลายตามแผนกและระดับชั้น” เธอกล่าวเสริม “เริ่มจากว่าใครเป็นคนผลักดันกลยุทธ์ด้านดิจิทัลสำหรับองค์กร ใช่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์ไหม? หรือเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายดิจิทัล? โดยทั่วไปจะเป็นหนึ่งในสองตำแหน่งนี้”

Rick Sbrocca (ริค สบรอคคา) CMO ของ MNJ Technologies ผู้ให้บริการการแก้ปัญหาด้านไอที เสริมว่า ขณะที่ไอทีแบบศูนย์กลางเป็นแหล่งรวมผู้นำของการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักระดับแผนกยิ่งมีส่วนเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคยเป็นมา

ตัวอย่างเช่น หัวหน้าฝ่ายขายและฝ่ายตลาดอาจต้องใช้ระบบ CRM หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจต้องการเครื่องมืออัตโนมัติสำหรับงาน HR มากขึ้น และ CFO อาจต้องการ FinTech และการสนับสนุนด้านการวิเคราะห์ข้อมูล

“กุญแจสู่ความสำเร็จคือข้อมูล” เขากล่าว “เพราะข้อมูลจะเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจและการเข้าถึงข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทุกคน”

วิธีปรับใช้การวัดผล

Sbrocca อธิบายว่าสิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงคือ เราต้องใช้ตัววัดผลความสำเร็จเดียวกันทั้งองค์กรธุรกิจ เช่น ผลตอบแทนการลงทุน (ROIC) กำไร ดัชนีความพึงพอใจและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งสามารถนำมาปรับใช้กับโครงการการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลได้

“วิธีการและเทคโนโลยีสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลควรถูกกำหนดเป็นแต่ละกรณี ๆ ไปและมุ่งให้ความสำคัญไปที่เปอร์เซ็นต์การเติบโตของธุรกิจที่จะตามมา  รวมถึงผลลัพธ์ของทีมงานอีกด้วย” เขากล่าว

เทคโนโลยีที่จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้นได้แก่การย้ายข้อมูลไปสู่คลาวด์ การเพิ่มการรักษาความปลอดภัย การคิดค้น AI และกระบวนการหุ่นยนต์อัตโนมัติ (RPA)

“ธุรกิจต่าง ๆ ควรพัฒนากลยุทธ์และแผนการกำกับดูแลด้านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลให้มากขึ้น ซึ่งทั้งหมดควรอยู่ภายใต้ภาพรวมของธุรกิจขององค์กรอีกทีหนึ่ง” Sbrocca เสริม

นี่อาจรวมไปถึงการประเมินผลอย่างต่อเนื่องของเป้าหมายธุรกิจและหาจุดที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้น ตลอดจนการลงทุนด้านเวลาและทรัพยากรเพื่อทำการค้นคว้าวิจัยเครื่องมือที่มีอยู่เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จได้

การวัดผลลัพธ์อาจเป็นปัญหา

Quattrocchi ชี้ให้เห็นว่าธุรกิจหลายแห่งประสบปัญหากับการวัดผลลัพธ์ที่ได้จากการลงทุนด้านดิจิทัล เนื่องจากการวางแผนที่ไม่มีประสิทธิภาพและขาดการตั้งตัวชี้วัด (KPI) ก่อนที่จะเริ่มโครงการ

“ขั้นตอนแรกของโครงการการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลคือ การระบุปัญหาที่คุณกำลังจะแก้ไข ระบุ KPI หรือตัวชี้วัดที่คุณจะใช้เพื่อนิยามความสำเร็จ และการสร้างเครื่องมือที่ทำการวัดผล” เขากล่าว “การวัดผลควรปราศจากอคติ วัดปริมาณได้ สื่อสารอย่างโปร่งใส และที่สำคัญที่สุด ไม่ควรมีผลย้อนกลับมาหากล้มเหลว”

อย่างไรก็ตาม หากการลงทุนเกิดล้มเหลว ก็ต้องล้มให้ไว เพื่อให้องค์กรสามารถเปลี่ยนทิศทางได้หากจำเป็น และสามารถเดินหน้าไปยังเป้าหมายต่อไปได้

McGarrity จาก EY-Parthenon แนะนำให้เริ่มจากการเพิ่มการปรับปรุงด้านดิจิทัลเพิ่มและการพัฒนาตัววัดที่มีประสิทธิภาพที่ทำให้เห็นความสำเร็จที่เกิดขึ้น

“นี่หมายถึงการเข้าใจตัวชี้วัดที่คุณกำลังสร้างขึ้นในระยะสั้น ซึ่งแม้ว่ามันอาจจะเกี่ยวพันกับกลยุทธ์ของคุณในระยะยาว ที่ไม่ได้เพิ่มรายได้หรือส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทันที” เธอกล่าว “คุณต้องยึดความเป็นจริงและบอกว่า ดูนี่ เราคิดว่าเราลดค่าใช้จ่ายได้ $500,000 หากเราทำกิจกรรมเฉพาะส่วนนี้ให้เป็นอัตโนมัติได้”

เธอชี้ให้เห็นว่าไม่ใช่ว่าทุกความสำเร็จจะวัดได้ด้วยรายได้ และไม่ใช่ว่าทุกการลงทุนด้านดิจิทัลจะเห็นผลทันที

“เป็นสิ่งสำคัญมากที่ต้องสื่อสารกลับไปยังผู้บริหาร” McGarrity กล่าว “นี่มันขึ้นอยู่กับการเริ่มต้นเล็ก ๆ และค่อย ๆ เรียนรู้ผ่านโอกาสที่เพิ่มเข้ามา”

บทความโดย Nathan Eddy
เนื้อหาจากบทความของ InformationWeek
แปลและเรียบเรียงโดย ไอสวรรค์ ไชยชะนะ
ตรวจทานและปรับปรุงโดย พีรดล สามะศิริ และนววิทย์ พงศ์อนันต์

Isawan Chaichana

Translator

Peeradon Samasiri, PhD

Project Manager and Senior Data Scientist at Government Big Data Institute (GBDi)

Navavit Ponganan

Editor-in-Chief and Senior Data Scientist at Big Data Institute (Public Organization), BDI